战略对成长型企业重要吗？

第一个阶段是创业阶段，此时企业的任务是活下来。很多企业在这个阶段处于“打猎模式”，哪里有猎物就去哪里。这个阶段的核心能力是对生意敏锐的嗅觉，是灵活机动的反应，是一定要活下来的决心，是排除万难向前进的企业家精神。这一阶段又可以分为两个子阶段：当企业有了相对稳定的业务来源、初步解决了温饱问题，就度过了起步期并站稳了脚跟。

第二个阶段是成长阶段。在成长阶段，企业将明确自己的使命愿景价值观，制定明确的发展目标以及实现目标的战略规划，所谓战略是基于对行业和业务的现有认知，做出的业务开展与公司发展的一系列取舍决策，以及相应的行动计划。企业在这个阶段找到了快速发展所需的能够成立的“模式“与“打法”，并实现快速纵深发展。

第三个阶段是成熟阶段。在成熟阶段，企业将逐步建立组织能力，让业务的开展更加基于企业这个高效运转的机器，在流程层面进行标准化，靠机制设计促进机器的高效运转。在成熟阶段后期，当企业面临市场发展天花板的时候，企业将寻求多元化发展机会，不断拓展自身的业务边界，实现潜在市场规模的扩大以及业务能力不断升级。

第四阶段是重塑阶段。在重塑阶段，企业需要打破日益僵化的组织壁垒，构建真正具备有机特点的大型敏捷组织，避免组织规模扩大带来的协作成本的快速上升。在业务组合和业务模式上持续探索，不断创新，依靠内部孵化或外部投资始终保持业务和模式的先进性，避免被创新模式从企业外部颠覆，甚至实现“自我颠覆”，引领行业的变革。

从企业的发展阶段来看，从进入成长阶段开始，战略对于企业变得重要起来，制定怎样的目标，开展怎样的业务，采用怎样的模式，遵循怎样的打法，制定怎样的计划，需要怎样的资源保障，是实现快速发展的关键。从这个阶段开始，战争形式从游击战转变为阵地战，部队从游击队逐步成长为正规军。公司从团伙逐渐蜕变为团队和组织。业务逐渐建立根据地，不断拓展地盘范围。

怎样才能保证战略的落地？

战略能否真正落地，很大程度上由战略制定的过程所决定。一个能够落地的战略，需要七个关键要素。

1.老大牵头，充分投入

战略是个一把手工程，如果战略规划不是老大想做、觉得很有必要做的，就变成了无本之木。老大不投入足够的时间、精力和思考，也是不行的。不能把战略规划的工作完全交给战略部，更不能完全交给咨询公司。战略思考和决策是CEO最重要的工作之一，这项工作的第一负责人应该是CEO，甩手掌柜是无法制定出有价值、能落地的战略规划的。只有战略问题的思考主线始终在CEO的脑子里，战略决策的权衡纠结始终在CEO的心里，战略思考才能不断迭代，战略决策才能有效进行。

2.团队共创，上下同欲

我们看到过这样的企业，老板是大脑，负责思考战略问题，做战略决策，但不与各级管理团队讨论，其它管理团队成员都是手脚，都是执行者。这样产生的战略在落地实施上存在较大困难，有三个原因：第一，三个臭皮匠顶个诸葛亮，老板再天赋异禀、聪慧过人，一个人想问题也总会有智力、视角、认知和信息的局限。第二，老板想明白了，团队的其他成员不一定能真正理解清楚——即使知道了怎么做，不一定能理解为什么这么做；即使理解了为什么这么做，也不一定能够真正认同；即使真正认同了，也不一定在具体问题上，或者在情况发生变化的时候，能够因地制宜地做出必要的战略调整。第三，没有参与战略的制定，总是会有被别人分配任务的感觉，难以激发出发自内心的对战略执行的激情与动力，因此在出现困难的时候，团队会怀疑，会退缩，缺乏一以贯之的决心和韧性。

若要解决上面的问题，需要CEO在战略的制定过程中引入管理团队成员参与其中，让大家在战略制定过程中，贡献经验，分享认知，表达观点，参与讨论，提出建议。只有让大家参与了，才能做到战略制定中信息与认知输入的充分，才能做到对逻辑与决策考虑的充分理解，才能做到让每个人感觉自己是战略制定的一分子，激发出最大的战略执行的动力。

当然，一个公司不可能让每个员工都参与到战略制定的过程中，可以通过把人员分层分类，以不同方式引入相关团队成员的方式来组织。比如，CXO需要参与公司战略研讨会，参与公司级业务模式与发展方向问题的讨论与决策；总监需要参与下一层的业务发展研讨会，参与业务板块目标与关键行动任务的制定；经理级参与部门内部的目标拆解与关键行动任务的制定；而普通员工参加公司的战略宣导会。

3.基于事实，遵从逻辑

纯拍脑袋式的决策大概率是不行的。有效的战略决策需要信息、认知、经验、直觉以及创造力。保证这些的重要方式之一是基于事实和遵从逻辑。在开展战略问题讨论与战略议题决策前，先要确保足够的输入以及信息的拉齐。

有几种方式可以做到基于事实和遵从逻辑：第一，基于逻辑定义战略议题讨论与决策需要的输入信息与认知；第二，鼓励所有参与战略讨论的同事在讨论前充分将现有信息或认知整理成文字，分享给所有参与讨论的同事；第三，投入足够的时间精力和资源开展公司外信息和认知的收集获取，包括市场发展信息、竞争对手动态、用户需求与行为信息等；第四，对收集到的信息与数据进行必要的分析工作，让信息变为认知和判断，这样的工作可以由公司的战略或市场团队执行，也可以由咨询机构开展；第五，给出足够的时间和空间保证这些信息、分析与认知在讨论前被充分分享与阅读。

在开会时做PPT演示式汇报并不是最高效的做法，建议学习亚马逊及字节跳动的工作方式，在开会前或开会的第一项议程，用30分钟的时间，让全体与会人员基于在线共享文档，集体安静阅读，并在共享文档上标注认同或问题，确保已有信息和认知在讨论前的充分共享。

4.明确行动，持续追踪

战略规划不能停留在目标上，更不能只是几句响亮的口号。战略要落在关键举措、具体行动、工作计划、负责人以及资源保障上。没有具体的行动计划，战略规划无法落地执行。而行动计划需要具体，需要可操作，需要考虑团队能力以及其它可行性因素。

有了具体可行的行动计划，还需要持续跟踪计划的执行情况。PMO (Project Management Office) 项目管理办公室是用于跟踪关键举措与行动计划的有效工具。将需要跟踪的关键行动列入PMO的管理范围，在PMO的工作表格里写明举措的关键目标、具体行动、关键节点与里程碑、交付时间、负责人、支持人以及需要的资源。定期开展（一般月度或每两周）PMO会议，在会上每个关键举措的负责人汇报该项工作的进展情况，进度是否符合预期，是否遇到挑战，是否需要调整方案，以及提出具体的建议供会议决策。

PMO机制需要专门的团队来组织和协调，PMO团队成员负责组织每次的PMO会议，在会议前收集并汇总各个关键举措小组的工作进展信息，根据实际情况给予各个小组工作进展高阶评价，通常使用绿灯（代表进度符合预期）、黄灯（代表进度落后）和红灯（代表进度严重落后）来表示对各个小组进度的高阶判断，让其一目了然，提高会议效率。

PMO会议可以分层级进行，公司级PMO跟踪公司级的关键举措，部门级的PMO跟踪各部门内部的关键行动，从而将各个任务的跟踪与决策在适合的范围内进行，节约时间，提高效率。

5.迭代认知，构建闭环

PMO会议的另外一个非常重要的功能，是将行动计划实施过程中获得的新的认知输入到团队中来。在PMO会议中，每个举措的负责人在汇报工作进展的时候，需要分享在该工作的推进中获得了哪些新的认知，尤其是与之前不一样的认知。这些在实践中获得新认知在团队中的拉齐，将帮助团队整体不断提升对业务本质、市场需求、竞争对手以及技术发展的认知水平，从而推动下一轮的高质量决策与行动方案的更新。

另一个不断更新团队认知的方式是建立一个在线共享的知识库，在各个模块上给相关的同事开放阅读及编辑权限，让团队的每个人随时随地可以将新获得的认知补充到这个在线知识库里，我们称之为“团队大脑”。有了不断更新的团队大脑，所有的实践才能不断变成团队可以积累的经验、知识甚至是灵感源泉。每个人随时可以访问这个大脑，提升认知，更新大脑。每个季度（或半年度）的战略研讨会时，第一项议程应该是集体安静阅读团队大脑内的更新知识和信息，作为新一轮战略决策制定的关键输入。

至此，“认知 – 决策 – 计划 – 行动 – 认知”的战略规划与实施的闭环便构建完成，按照这四个步骤循环开展，将实现公司发展战略规划与实施的不断迭代，以使公司和团队能够真正以敏捷的姿态应对快速多变的市场发展。

6.建设能力，保障资源

再正确的战略也需要人来做出来，正确的计划是一半，正确的人是另一半。

正确的人需要有强劲的学习能力，市场在更新，竞对在成长，不能固步自封，不能不知所措。很多工作尤其是探索性工作都是在缺乏认知的情况下开展的，需要团队边做边学，快速从实践中补充认知才能越做越好。

正确的人可以经验丰富，也可以年轻无畏，重要的是要能够对结果负责。不能对结果负责的人要尽早调整。团队能力不足需要尽早建设。

除了能力建设，资源保障也是战略落地的重要因素。其中资金保障是一个重要方面。在制定发展战略的时候，需要开展财务分析和现金流预测，对收益进行预测的同时，需要规划未来的现金流，并根据现金流情况规划必要的融资计划。其它资源还包括专利保护、牌照批文、特许经营权等，需要提前规划和制定策略。

7.持之以恒，不屈不挠

战略方向与业务模式的探索与迭代说起来容易，现实中很可能要经历很多的挫折，要走很远的路才能真正找到正确的方向。想想中国共产党经历了多少风雨，多少征程才逐步找到了正确的革命道路和战略方针。马云说，今天很黑暗，明天更黑暗，后天也许是黎明，但很多人倒在了黎明之前。战略迭代需要足够多的时间，业务起飞需要足够长的跑道，坚持不一定胜利，放弃一定没有机会。

但往往可供企业家坚持的窗口期也不是无限长的。投资人不提供那么长的时间，市场竞争不允许那么长的时间，就连自己的团队也可能不拥有那么多的耐心和信心。

在有限的时间内，以最大的激情和坚韧，以最高的频率开展“认知 – 决策 – 计划 – 行动 – 认知”的迭代循环，不断提升认知，不断交付结果，不断拓展边界。

将心注入，一路向前。