任正非说，一个好的企业是“方向大致正确，团队充满活力。”敏捷的战略体系回答了做什么、怎么做的问题，而有机的组织系统解决的是如何高效配合的问题。

当企业不过 100 人，协调配合不是个大问题——创始人站在楼道里喊一嗓子，所有人都能听得到。但团队超过 100 人以后，解决组织问题就日益成为企业的刚需。

我们认为，组织建设有两个关键抓手：第一，组织应当是个完整的系统，它的各个子系统自身健全，且相互连接、适配无间。第二，组织应当是个有机的体系，它不能完全是机械的，而要像个有机生命体，在大的框架规则下自我运转、调整和生长。

系统完整的组织首先要有清晰的职责划分：谁负责什么、职责边界在哪里，在边界上怎么交接配合。对于快速发展的企业，这个看似基本的要求也会有困难。我们常看到研发与质量、采购与生产、生产与质量等部门之间由于职责不清带来的效率损失。组织架构设计、部门定位与职责定义、岗位职责描述和流程体系梳理优化，都是在解决组织系统完整性的问题。

有了清晰的部门职责定义、岗位职责定义、流程体系、目标与KPI体系，就能解决所有的组织问题了吗？不完全如此。这就说到第二点：一个好的组织是有机的，如果所有人做事只看流程，只管职责，只顾自己的KPI，这样的组织就是机械而缺乏活力的。组织是个非常复杂的系统，它的活力 80% 源于系统性的设计，20% 则要靠每个团队成员发挥自主性与企业家精神。组织的活力需要流程机制的引导保障，也需要企业文化的不断建设。

三国时代也展现了这样的规律，充分打造集团内部战略共识，并且挖掘和发挥个体的潜力，甚至能弥补军事储备不足的劣势，东吴集团就是最好的例子，通过调动士大夫集团的积极性、巩固集团战略共识、挖掘发挥吕蒙、陆逊这样的个体，东吴在人才、军事实力都不占优的情况下实现了最长时间的生存发展。

3.持续的创新能力，开脑洞，敢想敢干

这是一个需要脑洞的时代，这是一个将脑洞变为现实越来越快的时代。

很长一段时间里，人们都认为好利来的印象都是“上个时代的蛋糕店”，是父母单位发个优惠券才会去的地方。但我们的研究发现，这个品牌在两位少东家的领导下，大刀阔斧地进行了创新，实现了华丽转身，成为了蛋糕甜品界的“喜茶”。它的创新突破了产品和商业模式的边界：它大胆突破传统糕点的造型和配方，还创造了蛋糕甜品零食化的模式，再通过各种跨界营销来革新品牌形象。

喜茶也是一家创新能力很强的企业，不仅仅创造了高端新鲜水果奶茶这一品类，还通过几乎每个月上新一款新产品的高速迭代在“奶茶红海”中立于不败之地，最近两年甚至破圈发展、店里出现了越来越多的中年大叔。另一个有趣的品牌是气味图书馆。他们让一种高高在上的香水变得生活化和趣味化，重新定义了香氛，推出白开水、2B铅笔、大白兔奶糖等系列。

组织创新能力并不与具有高度创造力的人才划等号。产品和模式创新可以通过组织机制创新来实现和保障。元气森林能连续推出爆款、不断巩固市场地位，不仅仅靠一个个创造性极强的产品经理，更重要的是他们有一套快速、低成本创新的方法体系：通过充分发散创新设计，快速真实用户测试，在成本可控的情况下层层筛选出具有市场影响力的创新产品。

勇于创新的精神、具有高度创造力的人才以及健全的敏捷创新体系，都是打造企业持续创新能力的关键。锐思锐拓的创新冲刺和组织机制建设也是在帮企业突破旧路的桎梏、实现创新发展。

4.优秀的审美水平，高品味，细腻细致

审美能力和企业发展有关系吗？有，而且越来越有。我们在消费世代研究中看到，Z 世代和零零后正成为消费与就业的主力，中国的消费经济中正逐渐产生第四消费世代的意识萌芽，社会文化和消费观念也经历着前所未有的更迭。

高颜值是新世代消费者追逐的重要产品和服务价值，他们有很强的为颜值买单的意愿，人人都是“外貌协会”成员。在这个意义上，喜茶其实是个成功的设计公司，他们的Logo、店面、杯子和产品样子都传达了口味之外非常重要的消费价值，是吸引年轻消费者排 1 小时长队、就买 1 杯奶茶的重要原因。

发展初期的 Airbnb，平台用户很少、交易更是少得可怜，这么好的共享经济的商业模式创新如何被激活？他们在最困难的时候做了一个后面被证明非常重要的举措：帮所有的出租者拍摄专业的房间照片，而高颜值的照片一下子吸引了大量访问者、并把他们转化为付费用户。

如果你问问消费者为什么喜欢圣培露、依云甚至是百岁山，大概率是因为瓶子和标签的长相吧。在新消费融资浪潮中一骑绝尘的 Manner 咖啡，除了业务模式上的创新，品牌的调性深受喜爱也是非常重要的成功要素。