创新如同生物进化过程
说到创新，我们会想到什么？牛顿的力学三定律，爱因斯坦的狭义与广义相对论？爱迪生的灯泡，瓦特的蒸汽机？孟德斯鸠的三权分立，邓小平的一国两制？乔布斯的iPhone，马斯克的Tesla？创新是否是历史巨匠的专利，普通的你我无法企及？创新是否来自可遇不可求的灵光乍现，无法用系统性的方法进行管理和复制？
创新实际是个连续的过程，是个迭代的过程，创新的过程很像是生物进化的过程。
第一，创新和生物进化都需要多样化的生态环境。爱迪生是个发明创造商业化的大师，他需要发明创造的灵感来源，需要商业化的市场土壤；智能手机的大发展离不开大量APP的创造者；就连牛顿也需要莱布尼兹和胡克这样的死对头不断刺激。
第三，创新与生物进化都需要通过遗传与变异实现。如生物进化，创新的过程需要保留已有元素，并非完全推倒重来，而在不变的元素中，出现一些“幸运”的变化元素，带来了创新的发生。宇通集团在创业的时候，将卧铺元素引入了客车产品，满足了潜在市场需求，推动了公司的第一阶段快速发展；朱光玉火锅店把精致的甜品饮料从糖水店引入了火锅店，丰富了产品组合，提升了客单价，重塑了火锅店的调性形象；航空公司在头等舱商务舱和经济舱之间推出了高端经济舱，保留经济舱的餐食水平，提升乘坐空间与舒适性，满足了新的细分用户需求。
第四，创新与生物进化都受优胜劣汰规律支配。与生物进化相似，创新有很多可能性，有很多尝试，而大部分会失败，只有非常少数的创新会在优胜劣汰中存活下来。在曾经的O2O大潮中，仿佛事事都可O2O，美甲、做饭、保养车…后来的共享洪流里，万物皆可来共享，汽车、雨伞、充电宝…最终大浪淘沙，伪需求随时间消散，真业务站稳脚跟。
第五，创新与生物进化都大多是连续演进的过程，但也会出现基因突变。创新分为延续性创新和破坏性创新，而大多数的创新是延续性创新，需要很多轮的不断迭代迭代…但也会出现SONY之于柯达，Iphone之于诺基亚，微信之于短信这样的破坏性创新。有趣的是，大公司非常擅长延续性创新，而往往无法成功带来破坏性创新。在克里斯坦森教授所著《创新者的窘境》一书中有谈到其中的原理，延续性创新往往符合现有生态网络中各方的利益诉求，而破坏性创新恰恰相反，会颠覆现有生态网络中各方的即得利益…这便是在现有网络中拥有稳固地位的大公司无法做到“革自己的命”的本质原因。
商业创新的一些常见“套路”
1.大众产品高端化。通过将最普通的产品进行品质提升，打造特定品类的轻奢化，满足新一代消费者的需求。
元气森林便是这个套路的最佳实践者。用最好的代糖，上好看的包装，配合整体日系风的调性，给年轻消费者以高档的感觉，从而在碳酸饮料这个古老的品类中做出新的高端产品，并将其命名为“气泡水”，创造出一个新的子品类。
十年前红极一时的“皇太极”也是个产品高端化的例子。除了被广泛称道的互联网思维及营销外，皇太极使用品质油现炸油条替代地沟油陈年薄脆，用清洁明亮快餐厅替代大风街边小推车，用CEO开奔驰送煎饼替代风尘仆仆外卖小哥（虽然这个是营销动作），都成功地打造了煎饼中的爱马仕的网红形象，从而把一个煎饼从三五元卖到了十几元，成为了当年的现象级创新。后来的衰落，根本上是煎饼不好吃导致的，或许消费者还是爱吃街边摊上陈年薄脆的味道吧…
2.成熟产品下沉化。通过产品、服务或运营模式的创新，让产品得以进入和服务下沉市场，从而获得快速的发展。
西北航空是个进入下沉市场的经典案例。作为美国市场的后进入者，西北航空已经无法在主流航线的竞争中获得显著的份额与优势。他们另辟蹊径，开辟三线四线城市间的支线航空直飞服务，在此之前，这些城市间的飞行需要通过中心城市进行中转。未来使得此业务在经济性上成立，西北航空进行了多项产品服务运营层面的创新，包括通过流程标准化压缩起飞前及降落后上下客时间，从而显著压缩时间，提高周转率，降低成本；放弃在飞机机身喷涂油漆颜料，从而降低机身重量节约油料成本；减少不必要的服务，进一步降低成本和票价。在这些举措的成功实施后，西北航空以不同的运营模式及成本结构成功进入低端支线航空市场，获得这个细分市场的领导地位，实现快速发展。
拼多多是另外一个经典案例。在淘宝与京东绝对领导的如此成熟的电商市场，竟然可以出现第三个领导玩家。拼多多依靠创新的营销模式，显著降低获客成本，从而成功进入下沉市场，捕获尚未成为淘宝京东用户的新用户，低线城市的中老年消费者，实现了电商边界的拓展，新一代领导企业的崛起。
3.产品功能聚焦化。通过精准定位用户需求，围绕用户需求在单点打造极致的产品功能，改变成本结构，从而在聚焦的细分市场获得绝对的竞争优势。
最近两年快速成长的连锁咖啡品牌Manner是产品功能聚集化的成功典范。不同于星巴克，Manner对空间进行了极简化处理，很小的面积，很少的座位，简单的装修，简朴的菜单，使得Manner的空间成本相对卖第三空间的星巴克低很多。而节省出来的成本Manner用在了咖啡豆的采购上，选用更好的豆子，带来更极致的味觉体验。通过产品功能聚焦化，Manner成功吸引“咖啡爱好者”人群，这些用户午饭后带着自己的杯子来打一杯高质量咖啡，带着满意离去。
另外一个类似案例是星客多。这是一家定位为男性提供快速理发服务的连锁机构。通过流程再造，星克多去除或简化了所有与理发不相关的环节，大大缩短每次服务的总时间。在星克多理发，没有排队，没有洗发，没有推销，没有办卡，每个用户在10-15分钟内只需一次“提臀”就可以完成全部理发，大大提高周转速度，降低成本和价格，从而成功吸引只想快速完成理发的直男用户。
4.消费场景拓展化。在新的场景，以新的产品形态，卖既有产品。这相当于创造了新的市场，满足了潜在需求。
大家非常熟悉的瑞幸咖啡便是咖啡消费场景的拓展者。瑞幸咖啡通过外卖咖啡的产品形态把咖啡、饮品以及简餐带到办公室，通过控制门店面积以及增加SKU数量，降低成本，为办公室场景提供便捷有竞争力的咖啡饮料。虽然受到之前事件的影响，但可行的创新商业模式以及产品设计能力还是支撑瑞幸在困难的情况下顽强发展，在2021年实现了规模和利润的显著增长。
另一个非常成功的场景拓展案例是好利来。多年来好利来都是蛋糕烘焙的领先品牌，而蛋糕的主要消费场景是生日聚会，这是个高渗透率但单一客户低频的场景。好利来通过产品形态和包装的创新，打造了盒装小块的预包装蛋糕和甜品产品，将蛋糕零食化，消费场景拓展到办公室零食、居家下午茶、野餐甚至晚餐甜品等高频消费场景，成为了年轻人追捧的品牌。
5.SKU数量极简化。通过将SKU数量减少至最少，大大降低供应链管理复杂度，提高效率和质量，从而在市场上获得独特的竞争优势。
美国加州有个连锁汉堡店叫做In&Out，在大牌汉堡连锁快餐林立的美国，以独特的方式获得了用户的认可。In&Out的核心独特之处是，每个门店只有一个汉堡SKU，即牛肉汉堡，只是分了一块、两块和三块肉饼。它强调的价值定位是全美最新鲜的牛肉汉堡。由于只有一个SKU，每个门店每天卖出多少牛肉汉堡非常容易准确预测，这样采购和备货就很容易，实现非常低的原材料库存。更高速的牛肉饼流转带来了更新鲜，更美味，更少的浪费让更多的成本可以用于采购更好质量的牛肉饼，从而给用户提供最新鲜美味的牛肉汉堡。用户愿意长时间排队，一进一出，只为最好吃的汉堡。
无独有偶，加州还有个单SKU披萨店，Cheeseboard。这个Pizza店每天只提供一款Pizza，还不带一点儿荤腥，店里座位数量也很少。大量用户购买之后坐在店面附近的草坪上晒着加州阳光享用美味Pizza。它的秘密在于，因为将SKU缩减到一个，可以很好地预测每个时间点上的用户数量，从而将Pizza生产模式从Build-to-Order（面向订单生产），转变为Build-to-Stock（面向库存生产）。这样的转变完全消除了消费者等待Pizza制作的时间，交钱后立刻可以吃上美味Pizza。由于每天只有一个SKU，预测可以做得很准，这样生产节奏可以与售卖节奏几乎同频，Pizza出炉就很快卖掉，保证了食物的新鲜和温度。
6.餐饮服务零售化。传统的餐厅是基于空间的生意，餐厅保证盈利性和投资回报率最重要的基础指标翻台率，而普通餐厅的翻台率在3左右。而通过将餐食产品化，餐厅增加零售的功能，可以大大降低餐厅物理空间对收入的限制。
袁记云饺是这个创新模式的探索者。云吞和饺子传统上有三个消费场景，在家自己包，超市买速冻回家自己煮，餐厅现包现煮。每个场景都不完美。在家自己包，麻烦；速冻饺子，不好吃；餐厅吃，小贵。袁记首先是个卖云吞饺子的餐厅，可以堂食也可以外卖，同时它还有个门脸，零售现包未煮的新鲜云吞和饺子，消费者可以买了回家现煮现吃。袁记一家典型店面的面积大概30平米，每天可以不受堂食空间的限制出售大量现制云吞饺子，相对一个餐厅，其更像个零售店面，能够实现比传统餐厅高很多的单店收益。
海底捞卖火锅底料，星巴克卖咖啡豆，连锁品牌餐厅卖预制菜，都是餐饮服务零售化的优秀实践。
7.业务流程开放化。通过将用户引入传统公司内部生产供应环节，重构流程，整合外部资源，从而实现更加低成本地快速业务发展。
Quirky是一家国外的创新产品设计制作公司。与传统产品公司不同，Quirky将大量用户与外部设计师引入产品设计研发环节。在Quirky的平台上，任何人都可以发布创新产品idea，内外部设计师根据这些idea开展具体的产品设计工作。公司通过一个产品评估机制对新产品设计进行筛选把关，并将通过筛选的新产品推入生产制造环节。最终新产品的销售利润将与idea提供者与外部产品设计师共同分享。通过这样的方式，Quirky实现在设计环节的众筹，对实现了创新的产品推广方式。
Fon是一家西班牙的全球WIFI热点网络平台公司。这个平台吸引整合C端零散的WIFI热点资源，只要用户免费开发自己的WIFI热点资源，就可以在全球各地免费使用Fon的WIFI热点网络资源。以这样的方式，低成本地快速搭建全球的WIFI网络，实现规模化发展。
应用创新冲刺系统化开展敏捷商业创新
成功的商业创新层出不穷，然而失败的商业创新数不胜数。商业创新的失败概率是很高的，因此成本也是很高的。敏捷创新是低成本商业创新的根本方法。
商业创新需要分步开展，迭代进行，投石问路，验证调整。按照边理解，边设计，边学习，边验证的方式不断迭代优化。具体而言，商业创新应当遵循七个步骤：深入理解、创意生成、原型搭建、用户测试、反馈学习、商业建模以及创建实施。
1.深入理解。深入理解用户需求、用户痛点，重要的是从用户视角出发。理解用户需求可以通过深度用户访谈、焦点小组、影子跟随、换位体验等方法。一个有名的例子是一家婴儿车公司发现他们的产品婴儿坐在里面总是哭，设计师为了寻找答案，亲自坐进婴儿车，以第一视角感受，发现婴儿的视角并不令人愉悦，因此将座舱设计调转180度，让婴儿始终可以看到推车的父母，从而大大改善了婴儿体验，解决了问题，完成了创新设计。我们在研究低线城市年轻消费者时，使用了影子跟随的方法，用周末两天的时间和消费者一同生活，在他们的活动中感受他们的主视角、脑回路以及内心戏，从而发现了消费代际的更迭，低线与高线城市消费者的差异。
2.创意生成。创意生成需要先发散再收敛。团队共创是创意生成有效的形式，而这个过程中需要一些方法激发大家的创造性想法。参与共创成员之间的观察和想法的共享是个好的方式，我们通常会让参与者轮流发言，每人都要说，并规定时长，鼓励大家在听的同时把激发出来的好的想法迅速记录下来。这个时候便利贴是个很好的工具，给个便利贴上记录一个创意，在创意发散的环节结束后让大家把所有写下来的便利贴都贴在墙上，形成一个满是创意的团队大脑。发散之后需要收敛。将大家的想法合并同类项，总结成若干创意，并通过“全民大选”以及决策者“超级选票”的方式最终对众多创意进行收敛。
3.原型搭建。制作原型的目的是开展有效的用户测试，在尽量逼真的环境中，观察用户在和创新产品服务的互动中的真实反应，从而对产品服务创新的核心假设进行验证。原型的原则有两个，一是能够以假乱真，二是制作成本要低。通常做原型的时间会控制在一天左右，用最简单的方法达到最大程度的以假乱真。我们用PPT做过网页原型，甚至用PPT做过APP原型…我们还用视频纪录片加设计效果图的叠加形式做过社区商业的原型，在一辆新能源车里做出行服务的原型…
4.用户测试。用户测试是一个实验。需要实验设计和实验执行两个过程。在实验设计阶段需要定义核心的测试点，核心需要测试的问题和假设，测试点的关键观察点和观察方式。实验执行通常是个一对一的过程，邀请真实用户在实现设计好的场景里，在产品原型的辅助下，按照设计的用户脚本进行推进，像是一个有剧本但没有给用户的即兴表演片场。测试通常分为测试室和观察室，测试室引导者与测试用户一对一，观察室是参加创新设计的团队成员，通过多个摄像头对测试现场进行观测，包括用户在不同场景和话题中的语言、表情、肢体语言以及具体操作。
5.反馈学习。用户测试过程之中和之后的一个重要工作是接受测试反馈，并通过总结学习提升认知水平。观察室里的团队成员需要边观察测试过程边在便利贴上进行记录，使用不同颜色便利贴代表正向、负向以及中性的观察判断，最后将便利贴粘贴到墙上对应测试点的位置。测试结束后，对这些便利贴进行合并同类项，总结用户测试的关键发现。在此之后，团队所有成员对测试观察进行总结，提炼分享通过测试得到的对于此项创新的认知。我们的经验表明，通过这样的过程，团队往往可以得到针对该项创新的很大程度的认知提升，而提升的认知将把创新的有效性推到下一个层次。
6.商业建模。验证了用户需求的创新设计还不能保证商业上的成功，商业建模分析是实现从0到1的关键一步。商业建模通常用于初步验证经济可行性，并设计具体的运营参数，比如定价。在一项出行服务的创新设计的商业验证中，需要搭建模型通过测算验证在达到一定服务标准的情况下需要多少车辆，车辆的利用率是怎样的，成本如何，在一定的定价时整体业务的规模、利润空间以及投资回报如何等。
7.创建实施。创建实施并不是该次创新的结束，而仅仅是个开始。创建后仍然是个不断迭代，连续创新的过程。创新产品和服务在不断的迭代中才能逐渐实现卓越的表现和优秀的客户满意度。在实施的过程中需要继续不断对真实业务中的客户反馈进行收集，不断从这些反馈中进行学习，不断对产品和服务进行优化改善，一步一步逼近最佳效果和最佳体验。实施的过程也需要个循序渐进的过程，在真实业务反馈学习初期，大部分情况下，应避免过大的投入，在认知不断提升，置信度达到较高水平后，再逐步加大投入。
有一个很好的系统性工作方法把上面七个环节完全串起来，并实现团队在某项创新工作上的共创。这个方法叫做“创新设计冲刺”。这个方法的发明者是Goolge Ventures。他们通过不断积累创新工作经验，开发了这样一个五天为一个迭代循环的创新工作方法。在一周的时间内，完成从深入理解、创意生成、原型设计、用户测试、反馈学习的一个迭代循环。
我们将其与中国客户的创新工作相结合，开发了三天版本的创新设计冲刺。在过去不断的实践中，我们帮助客户一次又一次以更加结构化的方式系统性管理创新的过程，让创新更加高效，更加低成本，更加可控，让创新设计和认知提升同时发生相互促进，让团队中每个人都参与进来，让领导创新不仅仅是CEO的责任，让创新设计不仅仅是有创造性思维能力的人的专利，让创新过程不再是个胡思乱想听天由命的状态，让创新工作不再是孤胆英雄孤军奋战的寂寞。
创新可以被管理，创新可以被复制，伟大创新可以被你我一样的普通人所创造。