组织可以按照“现状诊断”-“方案制定”-“实施转型”三大步骤开展敏捷转型，形成转型闭环。
首先需要对组织敏捷现状进行诊断。使用组织敏捷度打分表（欢迎感兴趣的读者咨询锐思锐拓），评估组织在5大维度21细项中的得分。并根据组织的敏捷目标，分析每个维度下现状与目标的差距，为转型方案制定打下基础。
在转型实施过程中，定期评估组织当前敏捷程度，并据此调整和优化转型方案。在（阶段性）转型完成后，评估企业敏捷度变化情况，以判断敏捷转型实施效果，并为下一阶段转型提供指导。
在转型初期，根据组织现状及差距分析制定初版敏捷转型方案，组织参照该方案实施敏捷转型。在实施过程中，根据内外部情况变化和组织敏捷度变化，不断迭代转型方案，以适配组织实际情况。
实施敏捷转型，并在过程中不断发现问题、积累经验，用以方案优化迭代。
那么，如果一个组织希望进行敏捷转型，应该开展哪些工作？从何处开始着手？又有哪些具体方法？以下是锐思锐拓组织敏捷转型十全计划，帮助组织从零开始进行敏捷转型。当然，处于不同敏捷状态的组织需定制专属转型方案，有选择性地开展适合自身情况的工作。
高层领导的理解、支持和参与是实现敏捷转型的关键，所以敏捷转型的第一项工作便是高层领导的思想转换，拉齐对敏捷转型必要性的认识，坚定进行组织转型的决心，并由上到下推动敏捷转型。
可以分两个步骤进行思想转换：
举办CXO分享会。分享会可包含以下形式：1）公司最核心高管与专家共同研讨敏捷转型的概念和内容，了解敏捷转型能够创造的价值，共同梳理企业希望通过敏捷转型达成的目标和状态；2）邀请已成功实现敏捷转型的企业CEO参会，交流敏捷转型的经验和心得，更深入地了解转型中可能会遇到的挑战、应对手段以及转型效果等。
扩大分享会的参与范围，让中高管理层参与到分享会中。通过专家研讨、已转型企业经验交流、以及CXO理解看法分享，让中高领导层对敏捷转型有更直观和深入的了解，提升中高层对敏捷转型的重视程度，更快地实现思想转换。
在完成中高层思想转换的准备工作后，企业应开始实施战略维度的转型，着力打造战略闭环。
成立PMO项目管理办公室。在通过共创建立了企业战略后，需要对战略进行解码，拆解出为达成战略目标所需进行的各项子目标和关键任务，制定战略实施计划，并依计划执行战略。在战略执行的过程中，企业可成立专门的PMO项目管理办公室负责集中管理和持续追踪
战略解码阶段，PMO办公室辅助高层领导完成以下工作：1）根据战略目标，将战略拆解为各项子目标和关键任务，确定各任务的优先级，并制定执行计划；2）明确各项关键任务的实施负责人及配合支持的人员
战略执行阶段，PMO办公室负责管理和追踪计划执行情况，并推动认知更新。在执行追踪方面，定期组织开展（一般月度或每两周）PMO会议。各关键任务负责人汇报该项工作的进展情况、过程中遇到什么挑战、面临的情况是否发生变化、原行动方案需要进行什么样的调整等，并提出具体的建议供会议决策。PMO会议可以分层级进行，公司级PMO跟踪公司级的关键举措，部门级的PMO跟踪各部门内部的关键行动，从而将各个任务的跟踪与决策在适合的范围内进行，节约时间，提高效率。在认知更新方面，除定期PMO会议外，还可举办不定期分享沙龙等，让关键任务负责人在汇报工作进展之余，分享在该工作的推进中收获的新认知、形成的新方法。PMO办公室需协助各负责人复盘沉淀关键经验和文档，方便后续的学习，并形成企业的知识资产。
梳理规划各类决策事项。基于企业战略以及拆解出的各项子目标和关键任务，梳理企业在战略执行过程中需要进行的各类决策事项。由高层领导进行规划，决定未来什么事项在什么层级进行决策，基于此规划逐步实施分级决策。
分阶段实施分级决策，主要分为三个阶段
第一阶段：此阶段的重点在于将决策职责从高层逐步向中层释放，同时赋予基层员工一定的决策权。此阶段分两步实现，第一步为共同决策，在决策职责下放的初期，为避免骤然放权带来的决策效率和质突降的情况，需要领导和下级共同制定决策。在这过程中，领导要为下级提供指导和帮助，让下级明白领导的决策思路和决策依据。下级也能通过比较自己和领导做出的决策之间的差异，更有针对性地提高自己的思考和决策能力。第二步为放权监督，经过一段时间的共同决策后，下级的决策能力得到提升，此时可以让下级独立做决策，领导负责监督，并适时提供指导。
第二阶段：此阶段的重点在于权力进一步下放，让更基层的员工获得更多具体业务运营决策权，让听得见炮火的人进行决策。在采取共同决策和放权监督两步法基础之上，配套设立监督机制，通过事后复盘等形式，保证决策职责的有效使用。
第三阶段：经历第一、二阶段的过渡后，最终推进充分授权，完全实现高层领导对分级决策的规划，让各层级合适的人负责与其所掌握资源、信息与能力相匹配的决策职责，真正实现对内外部变化的快速响应和有效应对
4.搭建敏捷团队，开展跨部门协作
根据关键任务，规划相应的执行团队。基于战略拆解出的关键任务和目标，规划所需要的执行团队数量。确定每个团队负责执行的任务和目标、团队工作机制、团队所需成员的类型和数量、所需的资源等。
搭建虚拟小组。根据规划，由PMO办公室牵头，抽调来自不同职能的专业人员组建虚拟小组。管理人员需要明确团队成员工作内容，合理调配各组员的参与时间，同时优化考核汇报关系，减少人事管理上的重叠和冲突。虚拟小组搭建完成后，可配合承接相应的决策权，参与完成分级决策的建设工作。
建立相应的人才管理、团队组建机制。为配合能力导向管理，更好地搭建虚拟小组，组织可以开展以下建设工作：建设员工人才资源池；建立项目经理人才库；建立虚拟小组成员选择机制等。
梳理规划。根据分级决策实施过程中显露的需求，对组织需要进行共享的信息类型、共享程度、共享范围、共享优先级等进行梳理和研究，规划出组织信息共享的实施路径。
根据分级决策实施和敏捷团队运行过程中提出的需求，分析在不同业务场景下，不同部门、不同团队中的各级员工都需要什么样的支持和帮助，以此确定企业级平台需要建设的功能、功能的重要程度、建设的优先级以及所需的资源和能力，规划出平台建设蓝图。在平台建设的过程中，再根据实际情况进行调整。
下图展示了一些常见的企业级平台功能模块。
梳理企业内部现有的全部流程。分级决策机制建设完成后，企业内部的工作任务和工作方式都会产生相应变化，故应在此时对企业内部的全部流程进行梳理。按照流程对应的任务性质和任务出现的频率，分析哪些流程需要精简优化、哪些流程需要去除等。如果流程对应的是多变、创造性的任务，则应该去除具体流程，转而设置抽象的规则或原则；如果流程对应的是重复操作性的任务，则需根据实际情况，分析现在的流程步骤是否存在优化空间。
对存在优化空间的流程进行精简和优化，并设立定期检查机制，及时对流程进行更新迭代
建立综合考核体系，引导员工成长。在敏捷团队搭建完成后，需要配套优化考核方式，让考核更适用于新的组织形式。对于考核的内容，可由仅关注KPI完成情况，转变为综合考查多种维度，涵盖企业注重的各个方面。员工也会随着考核内容的变化，更多关注其他重要方面的提升，从而达成引导员工成长的目的。
完善激励机制，打通晋升通道。在分级决策机制建成后，员工会因拥有更多决策权、能更多地参与企业建设而实现价值感和成就感，自然而然产生内在激励。企业需在此基础上完善激励机制，让每个人所创造的价值都能得到对应的公平回报，更大程度上实现按贡献进行分配。在晋升层面，企业需要梳理晋升机制，打破相对僵化的因年资所限制的传统晋升通道，建立以能力为基线的晋升通道，提高考核与晋升频次，让有能力的人更加快速地晋升。除此之外，企业还可根据需要设计横向发展通道，满足员工多元化发展的需求，从而提高培养更多复合型人才的可能性。
落实在招聘中长期价值的考查。确定企业所需的人员能力，基于企业的战略和未来发展方向，参照分级决策和敏捷团队实施过程中对人员要求，提炼总结出对企业来说最关键的能力，并制定相应的招聘要求；在招聘中，不仅要看候选人今天掌握的能力和技术，底层素质特质与未来发展潜力是更加重要的考核维度。重新设计招聘方法，针对新的招聘要求，选择更适合的渠道获取候选人，并设计完善更有针对性的考查方式和考查内容。确定各类考查维度的分值权重，根据企业对人员的要求和看重的方面，确定企业文化契合度、底层能力和硬技能等各个维度在候选人考查中的权重占比，以便对候选人进行筛选。
完善培训体系，建设成长环境。根据前期转型中暴露出的人员短板和能力不足，设计相应的培训体系，有针对性地帮助员工进行提升，实现更好的成长。培训体系中可包含以下内容：1）培训课程，企业可根据实际需求，设置系统性的培训课程，让员工根据自身情况或需求选择合适的课程参与；2）内部分享，鼓励跨部门、跨团队之间进行知识经验交流分享；3）全员性的学习和反馈机制，鼓励大家积极为他人提供反馈，并通过他人反馈发现自身不足，从而实现不断成长。
梳理当前的组织管理形式，找出优化点。此时企业已实现分级决策，通过虚拟小组开展工作，并拥有了企业级赋能平台，企业内部的组织汇报方式、工作方式、制度流程等都发生了巨大的变化，之前的组织架构已经不完全适用，需要根据新的组织管理形式对组织架构进行调整优化，使之能更好地服务于企业的运行和发展。通过梳理，找出冗余的中间层级、虚设的管理岗位、需要调整的部门划分形式等，逐步进行优化。
为虚拟小组的未来发展留出空间。随着项目的进行和发展，虚拟小组也有可能随之形成更稳定的组织形式，例如逐渐生长成独立的产品线，甚至发展为事业部。所以企业在对组织架构调整时，需要为虚拟小组未来的发展和稳定留出空间，让组织架构能更灵活地进行调整。
共创核心文化：通过共创会的形式，根据企业的使命、愿景以及战略等，企业上下各级员工共同讨论确定企业的核心文化。
传播和培训：确保每个员工都能充分理解企业文化的核心内涵，清楚什么样的行为是符合企业文化的、什么样的行为是违背企业文化的。
制度调整：进行内部制度调整，使其与企业文化更加契合。
以上是敏捷转型十全计划的主要内容。当然，在组织开展敏捷转型时，需要因地制宜，根据组织所处的行业、组织的资源禀赋、开展的业务类型等具体情况制定最适合的转型方案。不同的组织所需开展的工作、各项工作开展的先后顺序、具体的实施方法等都有可能存在不同。组织价值建设是个设计加施工的过程，需要脚踏实地，因地制宜，锐思锐拓愿意与企业客户一同开展组织机制建设的设计与实施工作。
